“La estrategia de emprender para comer ha tocado un techo estructural”, afirma la última Radiografía del emprendimiento en Venezuela, realizado por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), en conjunto con la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) y el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Y es que el emprendimiento en Venezuela atraviesa la consolidación de un entorno de baja intensidad, cada vez más pequeño, más frágil, y con menos capacidad para sostener iniciativas en el tiempo.
La investigación —que se apoya en una muestra de más de 1800 personas entre 18 y 64 años y combina encuestas a expertos y población, bajo estándares del GEM— apunta a que la Tasa de Actividad Emprendedora Temprana (TEA) disminuyó al 7.7% en 2025, una fuerte disminución respecto al 11.7% de 2024 y el 22.7% de 2023. Para poner estos números en otra perspectiva, se estima que el ecosistema emprendedor habría perdido 1.3 millones de personas en sólo un año, situándose en 1.4 millones de emprendedores para 2025.
Estos datos no son menores. Durante años, emprender en Venezuela funcionó como una especie de respuesta extendida frente a la escasez de empleo formal y al deterioro del ingreso. Pero lo que el GEM sugiere es que incluso esa válvula de escape se ha estrechado con el paso del tiempo. De hecho, el informe describe al emprendimiento en Venezuela como un “embudo roto”, donde sí hay muchas iniciativas que hacen el esfuerzo de ponerse en marcha, pero fallan en el punto decisivo: transformar esas iniciativas en negocios sostenibles.
Mirando de cerca al “embudo roto”
El primer síntoma que explica la contracción emprendedora es la propia composición de su actividad: el 77.8% de la TEA se concentra en “emprendimientos nacientes” —es decir, que tienen menos de tres meses y todavía no han pagado siquiera salarios—, mientras que el resto son proyectos que no pasan de los dos años. Es por esta distribución que el GEM habla de un ecosistema “infantilizando”, que intenta reiniciarse una y otra vez, pero no logra gatear hacia etapas de mayor estabilidad.
En Venezuela abundan los comienzos, pero escasean las trayectorias. El problema no es sólo animarse a arrancar, sino atravesar los primeros meses sin caer de vuelta en la inactividad o en formas de subsistencia todavía más precarias. El primer filtro del embudo roto es precisamente poder generar flujos de caja sostenibles. “La falta de capital de trabajo es una constante, además de los costos ocultos bajo la confusión de lo personal y el negocio, el uso y deterioro de los bienes de capital”, explica Francisco Sanabria Rotondaro, profesor de la Universidad Metropolitana y analista financiero, “Esto lleva a una ilusión de posibilidades de crecimiento con la propia operación que pronto se desvanece”.
Mientras tanto, el espacio de consolidación de emprendimientos —es decir, que sobrevivan más de tres años— continúa prácticamente clausurado: La tasa de Negocios Establecidos (EBO) de Venezuela está entre las más bajas del mundo, ubicándose en 1.9% en 2025, sólo 0.1 puntos porcentuales sobre el nivel de 2024. Al combinar los resultados de la TEA y EBO se observa una relación casi de 4 a 1: dicho de otra forma, por cada negocio establecido, hay cuatro emprendimientos en fase temprana.
El ecosistema no está organizado para transformar la iniciativa en empresa, sino para multiplicar esfuerzos que se quedan a mitad de camino.
“En Venezuela tenemos un tema de materia prima buena, es decir, unas personas que tienen una motivación para emprender”, dice Aramis Rodríguez, profesor del IESA que participó en el desarrollo del estudio, “Pero el problema fundamental es el contexto. Tenemos una muy mala calidad de contexto para emprender”. Y es que sin grandes posibilidades de acceso a crédito convencional, con la economía desacelerándose y un repunte tanto en precios como en distorsiones cambiarias, el financiamiento de las iniciativas vía ahorro familiar se ha venido agotando en los últimos años, haciendo que la operación inicial sea muy difícil de sostener.
“Venezuela sirve como laboratorio, pero cuando eso empieza a requerir de recursos para escalar, para hacer una empresa sostenible, pues no tiene la infraestructura, el andamiaje adecuado”, afirma Rodríguez. “Es como un bebé que necesita una andadera para poder aprender a caminar. [Venezuela] a lo mejor aprende a caminar, pero va a tardar muchísimo más que otros bebés que tienen esos soportes”
Esto ha llevado a que el emprendimiento deje de ser percibido como una posibilidad de ascenso y pase a ser una estrategia transitoria de resistencia. Una lectura que se vuelve todavía más clara cuando se observan las motivaciones detrás de emprender: en Venezuela, predomina la búsqueda de una red de seguridad ante el entorno económico, más que de independencia, con cerca del 90% de los encuestados declarando que su principal razón para emprender es “ganarse la vida porque los trabajos son escasos”.
Eso no significa que no existan otras motivaciones —respuestas cómo “marcar una diferencia en el mundo” o “generación de riqueza” reportan niveles cercanos al 50% y 40%, respectivamente—, sino que la necesidad sigue marcando el tono general. Y es que no puede generarse una lectura romántica en un contexto que sigue empujando la mayor parte de la actividad hacia la lógica de la subsistencia.
Sanabria introduce un matiz importante sobre ese salto que muchos no logran dar. Para el analista financiero, el punto de quiebre no está en empezar, sino en lo que viene después. “El crecimiento, la complejidad, la inserción en la formalidad son los factores que determinan más la mortalidad”, señala. Es allí donde muchos se quedan en el camino: no en el arranque, sino en el momento en que el negocio exige parecerse, por fin, a una empresa.
Algunos retos pendientes
Ante el agotamiento del entorno, el GEM organiza sus recomendaciones en tres frentes que, en conjunto, apuntan a corregir la incapacidad de los emprendimientos para sobrevivir en él.
En el caso del sector público, la propuesta es dejar de enfocarse en cuántos emprendimientos se registran y empezar a medir cuántos logran sostenerse, lo que implica priorizar la transición hacia negocios establecidos, ofrecer exoneraciones fiscales reales en las primeras etapas, mejorar el acceso a crédito productivo —más allá del microcrédito de subsistencia— y generar datos transparentes sobre la mortalidad empresarial para diseñar mejores políticas.
Para el sector privado, especialmente la banca y las grandes empresas, el énfasis está en adaptar el financiamiento a la realidad del autoempleo —combinando crédito con asistencia técnica— y en integrar a los emprendedores dentro de cadenas de valor como proveedores, de modo que la demanda estable pese más que el crédito aislado en su supervivencia.
Mientras que para la academia, el enfoque pasa por redirigir la formación hacia herramientas prácticas de resiliencia y gestión en entornos adversos, estudiar con mayor precisión las causas del fracaso temprano y acelerar la adopción de tecnología básica que permita a los emprendimientos operar con mayor eficiencia y capacidad de sostenerse en el tiempo.
Estas recomendaciones se mueven desde la promoción del volumen hacia la protección de la supervivencia y el fomento de la calidad. Es una inflexión importante. Durante mucho tiempo, la pregunta parecía ser cuántos emprendimientos lograba generar el país. El GEM obliga a formular otra: cuántos de esos emprendimientos consiguen mantenerse vivos el tiempo suficiente como para convertirse en empresa. Si el registro crece, pero la consolidación no, el ecosistema no se fortalece, sólo rota.
Pero no todo es el entorno. Rodríguez señala que algunos de los errores comunes al emprender en el país son no compartir las ideas —por temor a que sean robadas—, asociarse y repartir capital de forma apresurada e informal, y una aproximación errada al método. “Muchos emprendedores lo que hacen es tratar de desarrollar y planificar todo antes de poner esto en el mercado o su idea en el mercado”, dice “Y cuando lo ponen, si no lo han probado antes, pues se llevan a la sorpresa [de que no funcione] una vez que hayan invertido mucho tiempo y recurso en eso”.
Por otro lado, también destaca que algunas de las claves para apuntar hacia mejores resultados es entender su propio ecosistema, desarrollar el capital social, y mejorar el acceso a redes de recursos e infraestructura.
En Venezuela ya no basta con que la necesidad empuje a más gente a emprender. Cuando el salto hacia la supervivencia empresarial sigue bloqueado, el ecosistema termina produciendo más esfuerzo que empresa – más intentos que continuidad. Ese es, en el fondo, el hallazgo más serio del GEM 2025. No solo hay menos emprendimiento. Hay también menos capacidad para que el emprendimiento funcione como base de un tejido empresarial duradero. El riesgo no es únicamente un país con menos emprendedores. Es un país donde el esfuerzo individual se multiplica, pero rara vez logra madurar en una estructura económica más estable.
