- Fundada en 2018 con una operación de apenas 200 dólares, Grano a Grano evolucionó hasta manejar una producción anual valorada en más de 3 millones de dólares. Construyó una maquiladora para Nestlé en el país que es la única fábrica auditada y aprobada con las normas ISO en el país y también trabaja con marcas nacionales e internacionales.
- La compañía se encuentra entre los cinco principales exportadores de café de Venezuela y representa alrededor de 10% de las exportaciones nacionales del rubro.
- Su próximo salto está en Santa Cruz de Mora, estado Mérida, donde desarrolla un centro de procesamiento de café verde con capacidad inicial de 300 toneladas mensuales. Ahí apuesta por trasladar estándares internacionales a toda la cadena del café, por primera vez en el país.
En Venezuela vuelve a hablarse de café. Después de décadas, el café perdió buena parte del peso que alguna vez tuvo dentro de la economía venezolana. Ahí, incluso superó al petróleo como principal producto de exportación. La producción cafetera empieza nuevamente a ganar terreno. Para 2025, el país registraba unas 250.000 hectáreas dedicadas al cultivo y su producción creció un 55% respecto al año anterior. Así lo indican las cifras oficiales. Pero producir más es apenas una parte de la ecuación. Hay una diferencia entre tener un buen producto y construir alrededor de él una industria capaz de responder a los estándares de los mercados internacionales.
Ese es uno de los retos de Venezuela. Ahí es donde se posiciona Grano a Grano Coffee Holdings, un grupo empresarial venezolano especializado en distintas etapas de la cadena del café. Lo fundaron Gustavo Boccardo, Miguel Ponte, Iñigo Fontoba y su hijo Mikel Fontoba. Lo hace de una forma bastante particular. Cuenta con una fábrica levantada de la mano de ingenieros de Nestlé bajo normas ISO, que es la única del país. Hoy elabora el café que Nescafé, McDonald’s y JW Marriott sirven en Venezuela.
¿El Juan Valdez venezolano?
Además, Grano a Grano exporta alrededor de 10% del café nacional, de acuerdo con sus propias cifras. También construye en Mérida un centro que busca llevar esos mismos estándares hasta el productor. La empresa, fundada en 2018, se convirtió posteriormente en un holding con operaciones de torrefacción, maquila, comercialización y exportación de café verde. Sin embargo, nunca tuvo la visión de ser necesariamente la más masiva o la que más vendiera. Su objetivo fue convertirse en una referencia del buen café venezolano, dentro y fuera del país.
Mikel Fontoba, cofundador de la empresa, lo resume así. «Queremos que cuando la gente piense en café venezolano, piense en Grano a Grano al igual que lo hacen con Juan Valdez en Colombia». «Puedes tener la calidad, pero debes generar confianza, en términos de estándares y reglas. El país tiene mucho potencial, pero el café está 30 años atrasado al mercado internacional. Entonces pueden haber incluso grandes empresas productoras de café, por ejemplo, pero todas producen bajo parámetros sumamente obsoletos».
Y es que, de acuerdo con Fontoba, Grano a Grano es la única fábrica de café en Venezuela auditada y aprobada bajo las normas ISO. Son los parámetros mínimos de calidad que se exigen a nivel internacional. Esas certificaciones han impulsado a la empresa: hoy maquila café para algunas de las marcas propias más conocidas por los venezolanos. Además, lo que exporta a mercados internacionales representa el 10% de las exportaciones de café del país.
Pero mucho antes de todo eso, Grano a Grano comenzó con tres personas y 200 dólares en la sala de una casa en Caracas. En Ecosistema conversamos con Fontoba para entender cómo, a partir de acá, la empresa se terminó convirtiendo en un negocio millonario. También indagamos por qué Grano a Grano apuesta a la próxima etapa del café venezolano.
Empresa antes que emprendimiento
Fontoba comenzó Grano a Grano en 2018 junto con su padre y otro socio, en un mercado bastante distinto al actual. Desde hacía tres décadas, el sector se enfrentaba a grandes desincentivos como controles de precio que deterioraron la producción y redujeron considerablemente la oferta disponible. Al punto de que sólo quedaron un par de marcas de café en el mercado, con una calidad baja.
En ese contexto, Grano a Grano vio una oportunidad con un planteamiento inicial sencillo. Comprar café en Mérida —aprovechando que conocían agricultores de la zona—, trasladarlo ya tostado y molido hasta Caracas, empacarlo y comenzar a venderlo entre conocidos.
La estructura de aquellos primeros meses estaba bastante lejos de una fábrica: sin molino, sin tostadora y ni siquiera una balanza propia. Tuvieron que trabajar inicialmente con una balanza médica prestada. Al tiempo, se dieron cuenta de que necesitaban controlar directamente el tueste. Pero como no tenían capital para comprar los equipos necesarios, decidieron construirlos con referencias existentes y apoyo mecánico —pues ninguno de los cofundadores es ingeniero.
El resultado fue una máquina propia que terminaron bautizando La Negra Criolla, posteriormente replicada para ser vendida a otros productores de café. Este éxito inicial les permitió sumar a más socios, moverse de la sala de una casa a un anexo, y contratar a sus primeros empleados.
La historia pudiera encajar fácilmente dentro del relato tradicional del emprendimiento venezolano surgido durante la crisis, pero Fontoba insiste en marcar una diferencia. «Grano a Grano nunca fue un emprendimiento», dice, «Nació con visión de permanencia para quedarse y con visión a largo plazo».
¿Por qué Fontoba distingue a Grano a Grano de un emprendimiento tradicional?
Para él, los emprendimientos cumplieron una función importante en un momento determinado. Pero el siguiente paso del país ya no está en los emprendimientos, sino en construir organizaciones de estándares internacionales. Eso implica visión de permanencia a largo plazo, aunque no se trate necesariamente de grandes empresas.
Esta visión no significó que el camino fuera sencillo. «Tener cualquier tipo de empresa en Venezuela es someterte al agotamiento y a la desesperanza diariamente», reconoce Fontoba. También comenta que nunca existió una preocupación particular por crecer más rápido o por abandonar la idea. Esto porque el objetivo siempre se planteó para el largo plazo, aunque no tuvieran claro desde el principio cuál sería su modelo de negocios.
De hecho, Grano a Grano comenzó concentrándose en cafés de especialidad destinados principalmente al canal food service. Después desarrolló una línea gourmet para ampliar su presencia hacia retail. A medida que crecía, experimentó con negocios relacionados, como la venta de tostadoras —que luego pasaron a cerrar—. También creó un vivero de semillas con genética certificada, que todavía sigue activo, aunque sin ser el centro de su estrategia.
Estos primeros años funcionaron como una etapa para entender en qué partes de la cadena podía Grano a Grano generar más valor. También sirvieron para identificar cuáles, aún siendo potencialmente rentables, terminaban alejando a la empresa de su objetivo principal. «Una empresa depende mucho del foco que tenga también, y esos no eran nuestros focos. Nos estaba desviando de nuestro foco principal, que era el café».
El salto de talla internacional
El verdadero punto de inflexión de Grano a Grano llegó en 2021, cuando Fontoba recibió una llamada de Nestlé. La trasnacional necesitaba maquilar café con estándares de gestión de calidad internacionales. Grano a Grano aceptó el reto, pese a no tener muy claro a qué se referían con esos estándares. Cuando Nestlé visitó sus instalaciones, la diferencia se hizo evidente. No es lo mismo producir un café que cumpla con las expectativas de un consumidor, que operar mediante procedimientos formalizados, repetibles y auditables.
Pero Nestlé no abandonó el proyecto, sino que comenzó un proceso de acompañamiento para transformar la operación. «Pasamos de estar en un anexo, a estar en la única fábrica de café en Venezuela operada bajo un sistema de gestión de calidad ISO. La construimos de la mano con un equipo de ingenieros de Nestlé», explica. «Es a partir de acá donde el grano pasa a ser una producción artesanal, a ser una empresa consolidada con estándares internacionales».
Grano a Grano modificó la forma en que entendía su propio negocio. La estandarización pasó de ser una exigencia de un cliente a convertirse en parte de la propuesta de valor de la empresa. Esta transformación fue de enfoque y estructura. Pasó de ser una empresa a convertirse en Grano a Grano Coffee Holdings, un grupo de varias unidades de negocio. Así, amplió sus resultados de aquellos 200 dólares en 2018, a manejar una producción anual valorada en más de 3 millones de dólares actualmente.
¿Cómo escaló Grano a Grano su negocio de maquila y renovó su marca?
Además de vender su propia marca de café en retailers de más de cinco ciudades del país, la empresa desarrolla servicios de maquila para terceros. Todo el café de Nescafé, McDonald’s, Granier, CAF y JW Marriot en Venezuela es desarrollado por Grano a Grano. Lo mismo ocurre con las marcas propias de retailers venezolanos como Gama, Forum o Pleni.
«Son trajes hechos a la medida del cliente, bajo su perfil, bajo su producto, solo que aprovechando el sistema productivo sofisticado que tiene Grano a Grano», explica Fontoba. Según argumenta, para compañías internacionales encontrar un proveedor local que responda directamente a los parámetros de sus matrices es complejo en Venezuela. Por eso, además de la calidad, las empresas internacionales prefieren a Grano a Grano: simplifica considerablemente sus procesos internos.
Esta expansión coincide con un proceso de reposicionamiento de la marca propia. Grano a Grano completó recientemente un rebranding después de más de un año de estudiar referencias de mercados como Colombia, Estados Unidos y Europa. «No queríamos ser el mejor de los cafés venezolanos. Queríamos ser el primer café venezolano que se produzca como uno de afuera», dice Fontoba. El resultado fue una identidad más moderna, acompañada por un nuevo lema que resume la filosofía que la compañía intenta proyectar: Lo bueno se cultiva.
Del campo a la exportación
Además del mercado local, hace aproximadamente dos años, la empresa creó Venezuela Coffee Trading como su unidad de comercialización y exportación de café verde. Después de años comprando producto en las mismas zonas cafetaleras y desarrollando relaciones con productores, Grano a Grano conocía buena parte de la operación necesaria. Solo faltaba dar el siguiente paso.
Fontoba asegura que actualmente el 60% de su producción se destina a los mercados internacionales: entre ellos, Estados Unidos, España, países de la ex-Unión Soviética y el este de Asia. Además, señala que se encuentran entre los cinco principales exportadores de café del país, representando aproximadamente 10% de las exportaciones nacionales en el rubro.
El impacto que atribuye a esta unidad de negocios no es menor. A inicios de año, la compra de café verde en Santa Cruz de Mora, Mérida, inyectó más de 1.5 millones de dólares en el campo. Esto en una localidad que hasta entonces tenía muy poca actividad comercial. La empresa ha exportado 350 toneladas en lo que va de 2026, y proyecta cerrar en 500. Eso equivaldría a unos 3.7 millones de dólares inyectados en las comunidades caficultoras.
Más allá de las cifras, Fontoba asegura que el efecto también se percibe en estas comunidades. «El campo es otro. Nuestra zona de influencia social y cultural es otra completamente distinta», comenta. Según explica, el repunte del café ha comenzado a generar mayor bienestar en estas zonas. Para Grano a Grano, parte del valor del negocio está en que ese crecimiento llegue también a quienes producen en el origen.
¿Qué busca lograr el centro de procesamiento en Santa Cruz de Mora?
Precisamente en Santa Cruz de Mora, Grano a Grano desarrolla un centro de procesamiento y selección de café verde. Fontoba lo describe como el más sofisticado del estado y uno de los más avanzados del país. Según sus cifras, la instalación tiene capacidad para procesar unas 300 toneladas mensuales en un turno, y está diseñada para operar eventualmente hasta tres. Considera, sin embargo, que dos turnos —unas 600 toneladas mensuales— ya permitirían un salto significativo a escala local, aunque no tanto bajo una óptica internacional.
La comparación apunta a una de las principales brechas que Fontoba identifica en Venezuela. Un productor puede tener un lote extraordinario, y el país puede poseer condiciones naturales favorables. Pero un comprador internacional de gran tamaño necesita algo adicional: capacidad para ofrecer volumen, homogeneidad, trazabilidad y continuidad. El centro de Santa Cruz de Mora busca responder a esa necesidad, aunque Fontoba insiste en que su función no debe limitarse al procesamiento.
«La idea es que sea un centro también de acompañamiento al productor y de formación al productor», dice. «No basta solo con tener un centro de procesamiento con base en normas ISO. Importa que el productor que me vende opere bajo estas mismas normas para garantizar la calidad en toda la cadena».
¿Cuáles son las barreras financieras que enfrentan los caficultores venezolanos?
Eso implica enfrentarse a limitaciones bastante más estructurales que las que se pueden resolver comprando una nueva máquina. El financiamiento es una de ellas. Sembrar una hectárea de café supone esperar aproximadamente tres años antes de recibir los primeros frutos. Eso obliga al productor a autofinanciar plantas, fertilizantes, agroquímicos, mano de obra y mantenimiento durante todo ese período. Aumentar la productividad de las hectáreas existentes requiere igualmente inversiones en genética, mejores insumos y prácticas agrícolas.
A esto se suma una realidad menos visible. Según Fontoba, una parte importante de los pequeños productores con los que trabajan tiene acceso limitado al sistema bancario. Algunos dependen casi exclusivamente del efectivo. La comunicación se suele manejar por notas de voz de WhatsApp, ya que muchos no saben leer ni escribir. Así, la sofisticación de la cadena no depende solo de mejores prácticas agrícolas, sino también de crear condiciones financieras y operativas que las hagan posibles. De esa manera se puede desarrollar el mercado cafetalero venezolano en todos los sentidos.
La próxima etapa del café venezolano
Venezuela ya cuenta con la dotación natural de tierras disponibles para sembrar café, y una experiencia acumulada por comunidades productoras. El problema, para Fontoba, está en convertir esas ventajas potenciales en una oferta capaz de competir nuevamente a escala internacional. Para hacerlo, sostiene, «además de financiamiento lo más importante es que se suba la vara. Que haya alguien marcando el ejemplo de lo que se puede hacer y lo que tiene que ser».
Grano a Grano quiere asumir parte de ese papel. Para los próximos cinco años, Fontoba plantea dos metas distintas para sus dos principales frentes de negocio. En café verde, quiere convertir a la compañía en el primer exportador de Venezuela, no limitarse a estar entre los cinco primeros. En café tostado, la aspiración es convertirse en la marca referente del café venezolano de buena calidad.
La comparación que utiliza Fontoba es Juan Valdez. «No es el mejor café de especialidades colombiano. Pero es el referente del café de buena calidad colombiano», dice, «Y eso es lo que nosotros aspiramos en cinco años, esperamos convertirnos en el café referente de la buena calidad en Venezuela».
En una industria que intenta recuperar espacio después de décadas de rezago, esa aspiración puede parecer sencilla, pero resume buena parte del reto. Venezuela puede volver a producir más café. Pero competir afuera exige que detrás de cada saco existan procesos, infraestructura, financiamiento y confianza suficientes para hacerlo una y otra vez. La apuesta de Grano a Grano es que elevar esa vara no solo permita hacer crecer a su empresa. También busca ampliar el tamaño de la oportunidad para quienes producen alrededor de ella. Después de todo, si algo ha intentado demostrar la empresa, es precisamente que lo bueno no aparece de un día para otro, se cultiva.
