Es viernes por la tarde y la sede de CAF —el Banco de Desarrollo de América Latina y el Caribe, con oficinas sobre una de las avenidas más transitadas de Altamira— luce distinta a como se ve normalmente. Hay copas de vino, vestimenta formal y networking concentrado entre venezolanos y personas de otros países. Es el último día del Inmersivo Ejecutivo 30X, el programa internacional cofundado por Andrés Bilbao (cofundador de Rappi, una de las startups más grandes de América Latina), Daniel Bilbao (fundador de Truora) y Dylan Rosemberg (creador de Growth Rockstar), que llegó por primera vez a Venezuela entre el 9 y el 11 de junio.
El corazón del tercer día fueron los ciclos de mentoría: los participantes, identificados por credenciales con código QR, nombre y empresa —la llave que activa el verdadero producto de 30X: las conexiones— se dividieron en cuatro grupos que rotaron entre sesiones con especialistas en ventas de alta conversión, aceleración de crecimiento e inteligencia artificial aplicada a la automatización. En cada mesa no solo aportaba el mentor; también lo hacía el founder sentado al lado. En una sala llena de emprendedores de perfiles distintos, cualquier conversación podía convertirse en la más valiosa del día: a veces, el consejo que termina destrabando un negocio no viene del experto invitado, sino de otro emprendedor que ya atravesó el mismo problema.
Esa dinámica convierte cada espacio en una especie de terapia empresarial, donde los problemas se exponen abiertamente y pueden ser, sin pudor, el centro de la conversación. En Venezuela se acostumbra a hablar de lo que no funciona, pero pocas veces de forma tan práctica y con la mirada puesta en resolverlo ahí mismo, frente a quienes podrían tener la pieza que falta.
De 40 emprendedores en Bogotá a un nodo en Caracas
Pero 30X no nació como un proyecto pensado para Venezuela. Arrancó en septiembre de 2025 en Bogotá, bajo el nombre de «10X», con un primer grupo de 40 emprendedores que pasaron tres días intensivos junto a Andrés Bilbao y Daniel Bilbao. De ahí escaló: hoy la organización dice haber impactado a más de 1.000 personas en Colombia, Chile, Perú y Argentina, y a más de 3.000 ejecutivos y empresas en total, con la meta de llegar a 5.000 participantes en 2026 y abrir nodos en México, Estados Unidos y España.
Las cohortes suelen tener entre 50 y 60 personas de distintos países, con un foco explícito en que el evento sea para «hacer» y no solo para «escuchar». Esa lógica de red es la que explica por qué, en esta edición, una buena parte de las sillas estuvieron ocupadas por extranjeros que viajaron específicamente hasta Caracas para participar: la apuesta de 30X es que Venezuela deje de ser un destino que se evita y se convierta en un punto más del circuito.
Para Bilbao, la decisión de incluir a Venezuela no es casualidad. En entrevistas previas al evento, ha señalado que el país concentra oportunidades concretas en tecnología, fintech, agro, turismo y construcción, impulsadas en parte por el crecimiento del flujo de remesas y la entrada de capital a tasas más altas que el año anterior. Y aunque reconoce que el acceso al financiamiento a nivel macro sigue siendo limitado, su apuesta está en lo micro: empresas pequeñas y medianas que, según él, son más resilientes porque atienden necesidades del día a día.
Que extranjeros lleguen a Caracas a hacer negocios, que la sala no se escuche sólo con acento venezolano, y que el modelo de mentoría rotativa convierta los problemas en agenda de trabajo compartida, son señales de algo más amplio: el interés por el futuro de Venezuela ya no es exclusivamente venezolano. Es compartido por quienes, desde adentro o desde afuera, ven en el país algo más que sus restricciones.
El «embudo» de la inversión
El día antes de que iniciaran formalmente los tres días de mentoría del programa 30X en Caracas, Ecosistema tuvo la oportunidad de compartir un espacio de conversación exclusiva con Dylan Rosemberg, Daniel Bilbao y Andrés Bilbao, cofundadores de la iniciativa, seguido de una entrevista en profundidad con este último. Desde aquel encuentro los organizadores ya delineaban las condiciones necesarias para transformar el interés externo en inversiones concretas.
Para que el interés internacional en Venezuela deje de limitarse a misiones de reconocimiento y se transforme en un flujo constante de capitales, el ecosistema requiere cumplir con ciertas etapas y condiciones típicas del análisis de riesgo. Se sugiere mirar este proceso bajo la lógica de un embudo de conversión donde la base inicial es, precisamente, el ruido y la curiosidad.
«Si uno lo piensa como un embudo que termina en la inversión, lo primero que se necesita es maximizar el volumen de visitas exploratorias; por eso es que nosotros traemos las redes, hacemos ruido y venimos acá», dice Andrés Bilbao.
Sin embargo, la sostenibilidad del interés externo demanda certezas institucionales y, sobre todo, un puente con el conocimiento local. «Querés lo que quiere cualquier inversionista: estabilidad jurídica de algún tipo y socios”. Para la organización, este engranaje ya muestra tracción. Entre los sectores con mayor crecimiento que identifican están: energía, agricultura y turismo.
¿Cómo hacerse competitivo ante la nueva apertura?
Sin embargo, la entrada de nuevos actores internacionales al mercado genera preocupación en el empresariado nacional por no estar preparado a nivel tecnológico o de capital, sobre todo en estados fronterizos. Muestra de ello son las declaraciones del presidente de la Cámara de Comercio de Maracaibo “Hay tres cosas en que los empresarios hoy deben enfocarse: Una, prepararse para competir. Otra, prepararse para vender lo que tienen, porque hay gente que le va a llegar a comprar lo que tiene. Y otra, prepararse para bajar las santamarías” .
Andrés Bilbao sugiere no ver la asociación con capitales extranjeros como un desplazamiento: “Aquí se necesitan socios locales, si yo he visto que a los venezolanos afuera le cuesta entender la realidad del país imagínate a un extranjero” dice. Por lo que es importante que “se conecte a la gente que sabe cómo está funcionando el país y cómo se mueve, con el capital externo (…) yo creo que la forma más fuerte de hacer negocios en Venezuela hoy por hoy es con un partner local».
Para ser un buen candidato para asociarse con inversores externos hay que reducir lo más posible la incertidumbre sobre la compañía. Algunas prácticas que pueden dar buenos resultados son el establecer un gobierno corporativo que separe formalmente las finanzas personales de las del negocio, que formalice la toma de decisiones mediante un consejo consultivo y garantice la autonomía operativa mediante procesos institucionalizados.
Asimismo, requiere un saneamiento financiero y legal a través de una contabilidad auditable en dólares bajo estándares internacionales, balances certificados por firmas externas y el cumplimiento estricto de todas las obligaciones fiscales y parafiscales. Finalmente, la estrategia de negociación debe basarse en una propuesta de valor enfocada en la tracción real, presentando métricas verificables de facturación, rentabilidad y capacidad de resiliencia del equipo de gestión en el mercado local.
Ante esto, se propone adoptar procesos de automatización e inteligencia artificial con una condición: debe arrancar desde los puestos de liderazgo. «El 80% del éxito es que los líderes lo adopten”.
El perfil del equipo: Menos cinismo, más ambición
Cualquier estrategia de transformación tecnológica requiere un capital humano capaz de ejecutarla. Al evaluar el perfil del profesional venezolano, el diagnóstico de 30X resalta que las competencias básicas de resistencia ya forman parte del ADN local tras años de operar bajo volatilidad económica. «Tiene que tener mucha creatividad y resiliencia. Pero aquí ya hay mucha creatividad y resiliencia”, dice Andrés, “Check».
Tras períodos prolongados de restricciones macroeconómicas, un obstáculo para la innovación puede ser mantener permanentemente la mentalidad de supervivencia. «Si estás pensando en un equipo local, venezolano, tiene que haber una forma de tener mucho menos cinismo y mucha más ambición”, argumenta Andrés, “Después de 20 años, es mucho más fácil ser cínico».
Sin embargo, esa mentalidad no está ausente del venezolano. «Venezuela ahorita no sólo es optimista, sino que quiere ganar”, dice Daniel Bilbao, “Y uno lo ve cada que habla con alguien de Venezuela que está fuera o que está acá: quieren progreso, avance y activación. A veces, en los países latinoamericanos, cuando a un grupo de empresarios les va bien, se les trata de achicar; aquí no, aquí se quiere éxito, se quiere que a la gente le vaya bien» dice.
En el entorno actual, esa ambición corre el riesgo de estrellarse contra la brecha de habilidades si no se acompaña de un proceso acelerado de reskilling. Con la llegada de capitales y la adopción masiva de tecnologías como la inteligencia artificial, el mercado ya no premia a quien solo sabe resistir, sino a quien domina los estándares de la nueva economía digital.
Nuestro mayor activo: la diáspora
Más allá del capital financiero, el factor que promete acelerar esta transición reside fuera de las fronteras. Para Andrés Bilbao, el mayor activo con el que cuenta Venezuela hoy en día es su diáspora: una red global de profesionales que durante la última década se ha sofisticado en mercados hipercompetitivos, asimilando metodologías globales de escalabilidad, tecnología y gobernanza.
Este talento emigrado ya no solo representa un flujo de remesas de subsistencia, sino un nodo de transferencia tecnológica y de negocios. Al conectar la experiencia de quienes entendieron el juego global con la resiliencia y el conocimiento del terreno de quienes se quedaron, la diáspora se convierte en el puente definitivo para que el capital extranjero pierda el miedo a operar en el mercado local.
La llegada de iniciativas como 30X a Caracas marca un punto de inflexión donde Venezuela empieza a ser evaluada bajo la misma métrica de riesgo, tracción y eficiencia que cualquier otro mercado emergente de la región. El aislamiento del país cede terreno ante una nueva realidad: el ecosistema empresarial necesita competitividad a través de la institucionalidad, la automatización y la apertura estratégica. En última instancia, el éxito de esta nueva etapa no dependerá de la nostalgia por el pasado ni de la simple resistencia, sino de la capacidad de los líderes locales para adoptar estándares globales y convertir la incertidumbre en una ventaja competitiva frente al mundo.
