Fueron vecinos de La Guaira, muchos de ellos buscando a sus propios familiares, quienes comenzaron a remover escombros antes de la llegada de maquinaria pesada o equipos especializados de rescate. Sobre esa primera respuesta espontánea, esa base de solidaridad horizontal, se articuló luego la del sector empresarial. A pocos kilómetros –entre videollamadas y salas de reuniones improvisadas– las empresas comenzaban a tomar otra decisión: dejar de operar como lo hacían hasta el día anterior.
Una aplicación de delivery pasó a coordinar traslados de emergencia, una red de farmacias se convirtió en centro de acopio, grúas empezaron a mover maquinaria pesada y plataformas tecnológicas se adaptaron para conectar voluntarios y reportar daños. El terremoto del 24 de junio –la peor tragedia sísmica que ha vivido Venezuela desde 1900 y que dejó a La Guaira y a varias zonas de Caracas entre las más afectadas– no solo puso a prueba la infraestructura del país; también mostró la rapidez con la que el sector privado pudo reconvertir sus propias capacidades para sostener la respuesta a la emergencia.
Así, varias compañías no esperaron un plan diseñado para la emergencia; evaluaron qué capacidades ya tenían operativas y cómo podían adaptarlas para atender necesidades inmediatas. El resultado fue una rápida reconversión de infraestructura cotidiana en herramientas para la respuesta de emergencia.
Yummy: de repartir pedidos a coordinar la emergencia
Ninguna empresa ilustró mejor esa lógica que Yummy, la super-app de delivery y ride-hailing, cuya respuesta se construyó en una secuencia de decisiones acumuladas en los días posteriores al sismo.
La primera fue una intervención directa sobre su propio modelo de negocio: la empresa congeló los ajustes dinámicos de precio que normalmente suben cuando la demanda se dispara, y subsidió las tarifas de los viajes con destino a centros de salud, y luego las de traslados a refugios, centros de acopio y las de rescatistas que necesitaban movilizarse. Posteriormente, cubrió el traslado de periodistas a las zonas de desastre para facilitar la cobertura informativa.
Sobre esa misma plataforma, Yummy añadió una herramienta de reporte de daños: cualquier usuario puede subir foto y ubicación de una edificación dañada o de personas en riesgo, información que se prioriza por urgencia y se canaliza hacia rescate. La función incluye además la posibilidad de conectar y organizar a una red de voluntarios —ingenieros, médicos, psicólogos— dispuestos a colaborar.
La lógica de convertir la data operativa de la empresa en inteligencia de crisis fue más allá: su fundador Vicente Zavarce compartió en redes sociales mapas de las zonas afectadas construidos a partir de la caída en la frecuencia de uso de Yummy respecto a los niveles previos al terremoto: donde el uso de la app cayó de forma más abrupta frente a su patrón habitual, es razonable inferir que esa zona concentró más daño.
Yummy también activó su campaña de recaudación el mismo 24 de junio y, para el 3 de julio, había levantado más de un millón de dólares: aportes de 20.800 personas y 14 empresas privadas, más un matching de la propia compañía – que igualó el 25% de cada donación hasta los 100.000 dólares. El dinero se movió rápido. Con parte de los fondos, la empresa financió el traslado directo desde México de 150 rescatistas de la legendaria brigada de los «topos», que llegaron al país con su propio equipamiento y a tiempo para las labores de búsqueda.
Yummy también cubrió, en alianza con la empresa de salud Venemergencia, los vuelos en helicóptero que evacuaron pacientes críticos desde La Guaira hasta Caracas: la empresa de salud –que adelantó el lanzamiento de su servicio aeromédico Venemergencia Air, con una flota de dos Bell LongRanger 206L y dos Learjet 31– operaba las aeronaves y atendía a los pacientes, mientras Yummy asumía los costos para mantener los vuelos activos. Y hubo compras menos fotogénicas pero igual de urgentes: 3.600 bolsas para cadáveres entregadas en el centro de acopio de La Esmeralda, una decisión que Zavarce –»no puedo escribir esto sin llorar», admitió en redes– justificó por la escasez de insumos y los riesgos epidemiológicos. Había que reducir el riesgo sanitario. Y darle dignidad a los muertos.
TuGruero: cuando la asistencia vial se volvió logística pesada
En una emergencia como esta, no todo lo urgente cabe en una moto o una camioneta. Remover los escombros de un edificio colapsado exige maquinaria pesada, y esa maquinaria tenía que llegar a La Guaira —justo el estado cuya principal infraestructura de acceso, el Aeropuerto Internacional de Maiquetía, quedó fuera de operación por el propio sismo. La vía más directa para recibir ayuda también había sido afectada por el sismo. Los equipos tuvieron que bajar por tierra desde Caracas.
Ahí encontró su rol TuGruero, una empresa dedicada principalmente a la asistencia vial de vehículos particulares. Entre los equipos trasladados estuvo la maquinaria enviada por El Salvador como parte de su cooperación internacional, que necesitaba llegar rápido a los puntos donde se concentraban los esfuerzos de remoción de escombros. La empresa terminó acompañando de cerca los esfuerzos de los rescatistas salvadoreños, primero en la remoción de escombros y ahora en el desarrollo de un hospital instantáneo en La Guaira.
La empresa también extendió su servicio habitual más allá de su base de clientes: ofreció asistencia vial motorizada gratuita —resolución de averías simples, cambio e inflado de cauchos, auxilio de batería— tanto para afiliados como para cualquier persona que la necesitara mientras durara la emergencia.
Venemergencia: el valor de las alianzas
La respuesta médica de Venemergencia –la mayor plataforma privada de servicios de salud y atención de emergencias de Venezuela, con un marcado énfasis en tecnología e innovación– empieza donde estuvo el daño más visible: Los Palos Grandes, donde el colapso de varios edificios dejó una alta concentración de heridos. Ahí desplegó una clínica móvil para atender a quienes no podían trasladarse hasta un centro de salud.
Para los casos donde la atención presencial no alcanzaba, Venemergencia ofrece telemedicina gratuita en alianza con Yummy, disponible mientras dure la emergencia. Y para las zonas inaccesibles por tierra, esa misma alianza se extiende al aire: junto a CAF, el Banco de Desarrollo de América Latina y el Caribe, habilita atención con helicópteros sin costo para apoyar rescates de pacientes críticos. Venemergencia Air, como se bautizó el servicio aeromédico, tenía su debut planificado para más adelante. Sin embargo, el terremoto lo convirtió en misión humanitaria, integrando los vuelos con ambulancias terrestres y la ubicación de los heridos en centros de salud: una cadena completa que va del escombro a la cama de hospital.
El resto de la respuesta se apoya en quitar barreras de acceso. Tras el sismo, los Urgent Care Centers de la empresa atendieron gratuitamente a quien lo necesite, esté o no asegurado o afiliado. La fundación Venemergencia replica ese criterio a través de TAP y coordina, además, a más de 600 voluntarios desplegados sobre el terreno. En alianza con Psicodata, la plataforma de psicología de la Universidad Católica Andrés Bello, Venemergencia ofrece también atención psicológica gratuita. Y en redes sociales, comparte información práctica —qué hacer ante una fuga de gas, cómo ayudar a sacar a alguien de los escombros— del tipo que en las primeras horas después de un sismo puede ser tan determinante como cualquier recurso médico.
Farmatodo y Polar: la milla extra
El impacto de Farmatodo es doble: uno regional, resolviendo logística entre países, y otro local, dentro de las comunidades afectadas.
En Cartagena, la campaña «Cartagena Unida por Venezuela» de Farmatodo acumuló más de 40 toneladas de alimentos, agua, medicamentos, pañales y artículos de higiene. El reto pasó de cuánto reunir a cómo cruzarlo hacia Venezuela: la empresa coordinó el transporte terrestre directo hasta Caracas y cubrió los costos del traslado.
Dentro del país, ese mismo aprovechamiento de infraestructura existente se repitió a escala local. Una tienda en Caraballeda –a pesar de haber sido saqueada durante los primeros días después del sismo– fue reacondicionada por la gerencia con un grupo de voluntarios y la convirtió en centro de acopio y unidad de triaje.
Sobre esa misma red de tiendas se montó un aporte más puntual: Pasteur, empresa venezolana de tratamiento de agua, instaló dos puntos de hidratación gratuita en locales de Farmatodo, uno en la avenida Central de Playa Grande y otro en la sede de La Armada, en Catia La Mar. Empresas Polar, por su parte, aportó 120.000 litros de agua embotellada —apoyada en su propia flota de distribución comercial— y distribuyó miles de cajas de alimentos. Otras empresas de consumo masivo, como Mimesa y Purolomo, también donaron insumos para centros de producción. La Quinta Esmeralda, y con ella su agencia de festejos Mar, se transformó en un enorme centro de acopio.
Comunicación y financiamiento
En telecomunicaciones, la respuesta combinó a los dos operadores privados del país con infraestructura satelital externa. Digitel liberó llamadas nacionales y mensajes de texto sin costo durante 48 horas en las zonas más afectadas; Movistar Venezuela abrió llamadas gratuitas a nivel nacional por 72 horas continuas y habilitó tres puntos de wifi gratuito en refugios de La Guaira.
Ambas operadoras recurrieron a Starlink. Digitel incorporó kits satelitales de SpaceX como enlace de transporte para sus estaciones base en La Guaira; Movistar usó el servicio Starlink Mobile para enviar mensajes de texto a sus clientes en la zona. Starlink, además, anunció servicio gratuito hasta el 25 de julio para todos los clientes activos en las áreas declaradas en emergencia con reposición sin costo de equipos dañados por el sismo.
El financiamiento a la reconstrucción se apoyó en la igualación de aportes: Banesco pareó cada bolívar donado por sus clientes para la Cruz Roja Venezolana con uno propio. Mercantil, al igual que Farmatodo, integró un botón de donación directo en sus portales.
Estei: el problema a mediano plazo
La vivienda es la necesidad que sobrevive mucho después de que los rescatistas se retiran. Entre quienes perdieron su vivienda por completo y quienes no pueden regresar a la suya mientras se repara, el desplazamiento puede ser uno de los problemas más complejos de la emergencia.
En ese contexto, la estructura de Estei, la plataforma venezolana de alojamientos verificados, se ha presentado como adecuada para atender el problema: al no operar bajo contrato de arrendamiento sino bajo factura, el huésped no adquiere condición de inquilino – lo que evita el proceso legal que supone en Venezuela firmar y terminar un alquiler regulado. El depósito tradicional se sustituye por una póliza de seguro vigente durante la estancia, con pago completamente prepagado. Esa combinación convierte a la plataforma en un canal viable para conectar a los damnificados con espacios disponibles en otras zonas del país.
A diferencia del agua potable o el transporte de emergencia, que se miden en horas y días, la vivienda temporal se mide en semanas y meses —el plazo en el que plataformas como esta podrían seguir siendo relevantes, mucho después de que pase la cobertura mediática del terremoto.
Sin importar el tamaño
Ese mismo principio, resolver con lo que se tiene a mano sin esperar una respuesta institucional, se repitió en negocios de menor escala. El Palacio del Blumer puso a su personal a colaborar directamente en labores de emergencia. Ecosistema activó su iniciativa Manos a la Mesa para conectar restaurantes y llevar comida a más de doce mil afectados. Pepitería 13 convirtió su local en Las Mercedes en centro de acopio y trasladó lo recolectado hasta La Guaira.
Otro ejemplo surge de cómo se atendió el problema de las donaciones de ropa. Los centros de acopio empezaron a reportar que buena parte de esa ropa no servía: vestidos de fiesta, disfraces, trajes de baño, prendas rotas o manchadas, e incluso ropa íntima, que por razones de higiene no puede donarse en absoluto.
Ahí Taller Neo, liderado por Gabriel Santana, organizó un grupo de voluntarios para convertir los desechos textiles en retazos triturados, reutilizables luego como relleno de cojines, camas para perros y almohadas como parte de una alianza con la Dirección de Sustentabilidad y la Escuela de Moda de la UCAB. El alcance no es despreciable: dos mil cojines de medio kilo de tela triturada equivalen a una tonelada de desecho recuperado. El proyecto ya escaló a Pasarela Circular, una iniciativa con la UCAB para seguir diseñando a partir de lo que la industria descarta.
La marca de slow fashion Diana’s Behavior improvisó un taller en el salón de fiestas de su edificio para resolver, específicamente, el vacío de la ropa íntima para mujeres damnificadas: en menos de cuatro días, su fundadora y un grupo de amigas confeccionaron con cinco máquinas de coser más de 100 prendas para kits de higiene que serán enviados a niñas, adolescentes y mujeres damnificadas. Estas iniciativas siguen necesitando insumos básicos —guantes, tijeras, descosedores, tizas de costura, agujas para mezclilla— además de apoyo financiero y tela.
Son gestos de menor escala frente a los de una cadena nacional, pero comparten la misma lógica que atraviesa toda la respuesta privada al terremoto: usar la estructura que ya se tiene —un local, un equipo, una relación con la comunidad— y redirigirla sin esperar un plan mayor que la organice.
